Este artículo apareció en la edición de Enero 2020 de la revista Entrepreneur Mexico. Suscríbete »

El mundo es de los astutos, asegura Israel García, fundador de Gallantdale, una marca de confección y comercialización de uniformes de alta gama, con 25 unidades (17 de ellas son franquicias). Cuando le pregunto: ¿Cómo eligen a sus franquiciatarios?, la primera frase que sale de su boca es: “Queremos personas que tengan capacidad de liderazgo, enfocadas, fuertes y retadoras.”

Y es que el liderazgo es la más crítica de las estrategias centrales de una empresa, pues el común denominador que hay en las organizaciones de franquicias fallidas casi siempre es un liderazgo deficiente. 

Rick Grossmann, autor de Franchise Bible: How to Buy a Franchise or Franchise Your Own Business, señala que un modelo de negocios decente con un gran liderazgo generalmente prosperará y un gran modelo de negocios con un liderazgo pésimo generalmente fallará.

Israel era asesor comercial en el ámbito dental, y junto con su esposa, Marisa García Alcántara, diseñadora de profesión, decidieron crear una empresa enfocada en satisfacer las necesidades de dentistas, médicos y también de profesionales de la gastronomía en cuanto a uniformes de trabajo. “Fuimos pioneros en cuestión de textil, con prendas repelentes y colores que se veían en los escaparates, ofreciendo cortes más estéticos para mujeres.”

Desde que registraron su marca hicieron manuales de procedimiento, siguieron normas de producción y de distribución apegadas a estándares de calidad. Su visión era crear una marca que ofreciera: comodidad, diseño, funcionalidad y moda.

Liderazgo inclusivo

Gallantdale es una marca que se franquicia desde hace seis años. Israel está convencido de que el resultado de su crecimiento ha tenido que ver con cómo eligen y participan sus franquiciatarios, pues muchas de las mejoras al producto se han hecho con base en las opiniones de quienes se incorporan a la marca, gracias a un liderazgo inclusivo que han ejercido.

Uno de los grandes errores de los dueños de franquicias, asegura Grossmann, es que muchos de ellos fueron ejecutivos en organizaciones y tienen mucha experiencia como empleadores tradicionales, por lo que tienden a tratar de “administrar” a sus franquiciatarios como si fueran empleados. 

Y asegura que los franquiciatarios no son empleados; todo lo contrario: invirtieron su dinero en la compañía y pagan una regalía continua. Esto significa que son los clientes del franquiciador, pero también sus socios, y necesitan ser tratados como tal y deben ser incluidos en las decisiones. 

“Una organización de franquicia simplemente no puede prosperar a menos que todo el equipo corporativo esté de acuerdo con este compromiso. Si no es así, sería como un equipo médico en el que a algunos miembros simplemente no les importa curar al paciente. Es un no negociable”, asegura Grossmann.

Israel coincide: “Las cosas se tienen que hacer consensuadas, se tienen que hacer por el fin común. Es como tener a todo un equipo de futbol de estrellas: tener muchas no significa que quien los dirija sea mejor. No necesitas tener a nadie oprimido. La gente tiene que estar libre de pensamiento y que brille por sí misma.”

De hecho, al principio, el empresario les ofrece todo el know how, pero les pregunta: “¿Tú qué tienes para aportar a la franquicia?” Y en el caso de sus franquiciatarios procura no tenerlos contentos solo porque ‘suene la caja’ (haya ganancias), sino sacarlos de su zona de confort, exigirles cada vez más en cuestión de análisis y venta profesional. “Es un trabajo de ambas partes”, afirma.

El cofundador de Gallantdale dice que para ejercer un liderazgo inclusivo ha tenido que “escuchar lo que no quiere escuchar”, pues las personas somos críticas por naturaleza, pero “si puedes desarrollar la inteligencia emocional de no tomarte las cosas personales y deteminar qué sí puede ser valioso, tendrás mejoras continuas”. 

Esa es la estrategia que ha seguido Israel y con la cual ha logrado hacer buenos aliados. Su equipo de franquiciatarios le da retroalimentación, entonces ellos se sienten escuchados y están en un lugar donde son parte importante y suman.

Otro aspecto importante, dice Israel, es tener claridad como líder sobre a qué se dedican, cómo lo hacen y qué quieren, para transmitir su visión a sus franquiciatarios, quienes, en dado caso de que algo no salga bien, deberán asumir el liderazgo con creatividad, innovación y ganas de construir. “La claridad también significa tener siempre el mismo discurso con todos, no tener consentidos o preferencias, ejercer el liderazgo con valores y principios.”

Siempre que Israel va a tomar una decisión díficil para la empresa se pregunta: ¿Es el negocio en el que yo invertiría? Si la respuesta es sí, entonces puede estar tranquilo.